Wanneer de oprichter de bottleneck wordt in een door e-commerce gedreven bedrijf

Ze hadden een heel slimme online configurator gebouwd. Als je architect was of iemand die een kantoor ontwerpt, kon je voor het scherm gaan zitten en binnen een paar minuten precies het bureau bestellen dat je nodig had. Langer, korter, ander materiaal, met of zonder hoogteverstelling, andere poten, kabelbeheer, stopcontacten, connectoren, alles. Je zag de prijs meteen. Je zag wat mogelijk was. Je hoefde niet tien e-mails te schrijven naar een verkoopkantoor en een week te wachten op een antwoord. De configurator was zo goed dat hij praktisch een klassieke commerciële afdeling voor een groot deel van het bedrijf verving.

Deze transparantie had ook nadelen, maar zolang het bedrijf relatief klein was, werkte het goed. Ze bleven nog steeds onder de radar van de serieuze concurrentie, en de oprichter kon persoonlijk de zaken onder controle houden. Dit ging zo door totdat hij de controle niet langer kon behouden.

Wanneer groei verandert in burn-out bij oprichters

De oprichter was ingenieur. Hij was iemand die letterlijk in de werkplaats was opgegroeid en aan verschillende projecten had gewerkt. Naarmate het bedrijf groeide, bevond hij zich in een positie waarin hij niet meer kon slapen. Er gebeurden te veel dingen tegelijk.

Op een willekeurige dag waren er productieproblemen, verzoeken voor maatwerkprojecten, leveranciers die beslissingen nodig hadden en daarbovenop een constante stroom van enigszins ongebruikelijke bestellingen die via de configurator binnenkwamen.

Dit alles begon de kwaliteit van zijn beslissingen te beïnvloeden. Het blokkeerde hem ook om dingen te doen die het bedrijf echt van hem nodig had. Een daarvan was dat hij niet de energie of tijd had om met mensen te werken die complexere projecten en operaties binnen het bedrijf konden uitvoeren.

Tot ongeveer 20 mensen kon hij nog steeds alles bij elkaar houden. Ongeveer tien waren in de werkplaats. De andere tien waren bezig met ontwerp, ontwikkeling en administratie. Het was veel, maar het was beheersbaar.

Toen kwamen er bijna tegelijkertijd verschillende grote en complexe projecten. Veel daarvan begonnen als randgevallen in de configurator. Klanten hadden de grenzen van wat mogelijk was getest, en het bedrijf had, zoals vaak gebeurt, “ja” gezegd.

Kwaliteit, deadlines en interne capaciteit werden allemaal zeer zwaar op de proef gesteld.

Op dat moment werd duidelijk dat er veel moest veranderen. Hoe het e-commercekanaal werd gebruikt en voor wie. Hoe ver de configurator kon gaan zonder chaos te veroorzaken. Wat moest er binnen het bedrijf veranderen zodat deze hoeveelheid werk niet simpelweg de bestaande structuur zou verpletteren?

De oprichter zat vast in een permanent dilemma. Was hij degene die de productie leidde? Was hij degene die het ontwerp leidde? Was hij degene die de ontwikkeling leidde? En was hij degene die e-commerce, projectverkoop runde en de enige was die de configurator kon programmeren?

De enige rol die hem eigenlijk niet opkwam, was dat hij het bedrijf moest leiden.

Toen ik hem dit direct vertelde, wilde hij liever een jaar lang niet met me praten. Toen, een jaar later, belde hij en zei dat hij geen keuze meer had.

Die twaalf maanden hadden hem uitgeput en stilletjes veel goede dingen in het bedrijf beschadigd.

Het keerpunt: wanneer de oprichter uit de frontlinie moet stappen

Toen we eindelijk samen gingen werken, was het duidelijk dat we iets nodig hadden dat op een herstart leek. Geen nieuw logo of een nieuwe missieverklaring, maar een zeer serieuze verandering in hoe dagelijks werk werd gedaan.

Een heel praktische stap was het bedrijfstelefoonnummer. Jarenlang hadden veel klanten het directe nummer van de oprichter. Ze belden hem voor alles. Speciale verzoeken, bezorgproblemen, nieuwe ideeën, maar ook waarom de telefoon twee balken op het bureau heeft en vier als hij wordt opgetild, en “problemen” zoals dat.

We moesten dat telefoonnummer aan iemand anders in het bedrijf geven.

Natuurlijk had dit gevolgen. Klanten waren verrast. Sommigen waren ongelukkig. De oprichter voelde alsof een deel van zijn identiteit werd afgenomen. Maar in deze specifieke situatie was het noodzakelijk. Het bedrijf kon niet naar een hoger niveau gaan zolang elk belangrijk gesprek nog steeds met hem begon en eindigde.

Als we eerder waren begonnen, was een zachtere aanpak mogelijk geweest. Dit is een van de belangrijkste lessen uit dit verhaal. Hoe later je begint met het werken aan personeelsbeheer, hoe radicaler de operatie moet zijn.

Het bedrijf ontwerpen achterstevoren vanuit de toekomstige staat

Toen we die eerste stap zetten, was de rest van het werk bijna helemaal onglamourus.

We vroegen niet “hoe ziet het bedrijf er vandaag uit”. We vroegen: “Hoe moet het er over een paar jaar uitzien als het wil overleven en winstgevend wil blijven?”

Vanaf die toekomstige foto gingen we achteruit.

We verdeelden duidelijk verantwoordelijkheden en gaven echte autoriteit aan de mensen die die nodig hadden. Niet in theorie, maar in het dagelijks werk. Iemand moest wel bezitten hoe de configurator werd gebruikt voor standaardbestellingen en wanneer een verzoek een project werd. Iemand moest de stroom van de online bestelling naar productie en installatie in handen hebben. Iemand moest de productontwikkeling en de regels bezitten over wat wel en niet beloofd mag worden via de online tool.

We identificeerden welke competenties ontbraken. Niet op een heel complexe manier, maar in een eenvoudige lijst. Wat moet deze persoon weten? Welke beslissingen moeten ze kunnen nemen zonder het aan de oprichter te vragen? Waar hebben ze ondersteuning nodig?

Het plan is niet in de huidige staat van start gegaan. Het plan begon met de toekomstige doelen die het bedrijf moest bereiken.

Het hele proces duurde bijna twee jaar. Het bedrijf had geluk. De markt voor kantoormeubilair was stabiel en groeide langzaam. Dat gaf het bedrijf net genoeg stabiliteit om zichzelf te veranderen. Als de markt in die periode volatieler was geweest of was gedaald, zou het een redelijke vraag zijn of het bedrijf vandaag de dag nog zou bestaan.

De zakelijke impact van het verwijderen van knelpunten

Het effect van deze veranderingen was niet zichtbaar na één week, maar het was na verloop van tijd wel heel duidelijk.

De tijd tot de markt voor een nieuw product werd met een factor vijf verkort. Voor de verandering kon het introduceren van een nieuw product dat online kon worden geconfigureerd gemakkelijk een jaar duren, omdat alles door één overbelaste persoon en één overbelaste set informele regels ging. Na de verandering was het pad veel korter en veel duidelijker.

De tijd die nodig was om tekeningen, documenten en oplossingen te vinden die al bij soortgelijke projecten waren gebruikt, ging van gemiddeld zeven dagen naar enkele uren. Op papier klinkt dit bijna belachelijk, maar als alles vanuit één plek en één persoon wordt bestuurd, zijn deze vertragingen heel reëel.

De rol van de oprichter veranderde. Hij was nog steeds diep betrokken. Hij was echter niet langer de enige die operationeel werk kon ontbinden. Andere mensen hadden duidelijke beslissingsrechten. De e-commerceprocessen werden “herconfigureerd” en werden, samen met de productielijn, onderdeel van één systeem in plaats van een reeks uitzonderingen die alleen hij begreep.

Het bedrijf groeide en de belangrijkste knelpunten verdwenen.

Het moeilijkste deel: de oprichter afstemmen op het nieuwe operationele model

Als je dit van buitenaf bekijkt, zijn de stappen niet ingewikkeld.

• Jij bepaalt de structuur van rollen en beslissingen.
• Jij bepaalt wie de eigenaar is van welk proces.
• Je schrijft een eenvoudige kaart van competenties.
• Jullie komen overeen met een ritme van werk dat mensen daadwerkelijk kunnen volgen.

Het moeilijkste was niet het ontwerp. Het was een overeenkomst sluiten met de oprichter zelf.

Hij moest zich aan bepaalde gedragingen committeren. Wat hij nog steeds zou doen. Wat hij zou stoppen met doen. Welke beslissingen hij zou steunen, zelfs als het niet precies de beslissingen waren die hij zelf zou hebben genomen.

Hij beschreef het heel mooi. Hij zei dat hij zich voelde alsof hij bij de tandarts was. Hij wist dat de tand gerepareerd moest worden. Hij wist dat het eigenlijk niet zo veel pijn zou doen. Maar hij moest toch klagen.

Uiteindelijk kwam het bedrijf sterker uit de strijd. En de oprichter hield niet alleen zijn gezelschap. Hij hield zijn gezondheid (serieus) en zijn vermogen om te genieten van wat hij had opgebouwd.

Voor veel door e-commerce gedreven bedrijven is dit de echte vraag. Niet alleen hoe snel je kunt groeien, maar ook of je klaar bent om niet langer de belangrijkste bottleneck te zijn voordat het te laat is.

De E-commerce Conclusie

Voor e-commercebedrijven is het risico hier makkelijk te missen, omdat de omzet kan blijven groeien terwijl het operationele model stilletjes breekt. Een geweldige webshop, configurator of selfservice-offertetool verhoogt snelheid en vraag, maar verhoogt ook uitzonderingen, coördinatie en besluitdruk. Als alle uitzonderingen nog steeds bij de oprichter terechtkomen, zal het systeem uiteindelijk vertragen.

Als je een eenvoudige controle wilt, kijk dan hiernaar:

·         Wie bepaalt wat jouw e-commercekanaal wel en niet kan beloven

·         Wie is eigenaar van de overdracht van online bestelling tot productie en levering

·         Wie kan er “nee” zeggen tegen randgevallen zonder dat het escaleert

·         Hoe snel je een product, een prijsregel of een configuratieoptie kunt wijzigen zonder betrokkenheid van de oprichter/CEO

Als die antwoorden naar één persoon wijzen, schaal je e-commerce niet op. Je bent de stress aan het opschalen.